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[企业百强]

王的盛宴:王健林还要再造一个看不见的万达

中国企业家杂志主笔黄秋丽(公众号:鲲逻辑)          于 February 28, 2015 at 07:29:43:

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  同时被赢商网、彭博市场杂志、中国企业家杂志等三家媒体齐齐关注并深度报道的企业,一定是出了什么事。

  他们,都嗅出了什么——

  万达一系列大动作背后的主发动机是什么?万达能够持续快速前进的动力是什么?万达今后会有什么怎样的奇招致胜?国外媒体怎么看万达、怎么看王健林,而国内的企业家们又是如何看待万达的?万达有哪些你必须研究的地方?

  来看这组同期推出的重磅报道,让你重新认识万达的过去、现在和将来。
  
《王的盛宴》

  “2014年我的心情很愉快,也有点紧张。”王健林说,笑容比之前的每一次都轻松,“这么多大事集中在一年发生,而且所有目标都完成,这在万达历史上从来没有。”他所说的大事,除了两家公司上市,还有“腾百万”合作 (与百度、腾讯合作电商公司),“汉秀”亮相(万达文化产业一号工程),轻资产战略,跨国收购,产业整合和重返足坛。
  
  过去几年万达积累能量,而如今已走到合纵连横阶段。贴了“传统”标签的公司往往焦虑不安,万达却高歌猛进,广场遍布中国大小城市,商业地产、电影院线全球第一,在消费领域还创造了若干个中国第一。
  
  如今,他还要再造一个“看不见的万达”—一个基于O2O、大数据、金融工具的万达。

  自2012年开始,王健林重心已从房地产转向了资本,他进入产业整合者角色。互联网颠覆传统产业,也为他带来意外的礼物:万达广场天然就是一个巨大商业平台和入口,如果这些流量能够打通线上与线下,则能释放反向颠覆互联网巨头的价值。
  
  天下武功,唯快不破,这句互联网公司的金句,同样适合万达。近两年地产商纷纷转型做房地产相关内容产业,而这是万达10多年前的布局。
  
  质疑总是如影随形,有人怀疑他本人无法跟上时代,成为万达转型的障碍。还有人怀疑万达并没有真正摆脱风险,800多家公司、5000亿资产、十几万员工的万达,主要收入还是靠房地产销售,它有高达1800亿的银行负债,还有微妙难测的政商关系。但至少现在,万达已具备了足够想象空间。“万达在实业里已经布下那么多棋子,再加上金融、互联网平台,不知道能聚合出多大的能量。”
  
  王健林对根源于中国传统文化的万达文化有极强的自信,王的口头禅是:所有人都去干的事情我一定不去干,我认为传统公司的竞争力不比互联网公司差,万达甚至可以成为价值观与方法论的提供者(例如在万达工作的外国人,要学中文,而不是硬性要求高管学英文)。房地产无法承担这样的使命,因此万达将第四次转型的重心放在跨国发展、文化产业及O2O上。
  
  不过,万达极刚性的文化,与互联网、文化等强创意类业务是否冲突?高强度中央集权管理模式,唯有王健林才能掌控全盘,他的接班人是谁?王希望万达成为百年企业,这些都是他必须思考的问题。
  
  对王健林来说,唯一难以控制的,也许是他的儿子王思聪。管理一个在微博上有超过1000万粉丝的大V,比管理1000个高管难多了。
  
  “不太好管。”王健林笑着说,“我也劝过他说话要注意些,别得罪那么多人。”如果他真管得了儿子,就不会在网上获得“国民公公”的称号了。
  
  他感叹,人才,还真不是培养出来的,而是在残酷的竞争当中,在市场当中,自己蹦出来,磨出来的,刻意培养很难。“包括我儿子,我也想送他去国外学习,他能比较听话,到公司上班,走这个路线,可他现在走的路线和我想的不一样,他明确地说不愿意接班,管十几万人太累了,我也尊重他的选择,支持他。”

万达金融方向已非常明确

  2014年,王健林60岁。本命年,运气却出奇的好。
  
  他日程表上的头等大事,是万达商业地产上市。2014年初证监会有人建议他把万达商业地产拿到香港上市,一是因为房地产调控还没有结束,房企上市困难;二是万达院线也在排队上市,万达两家公司同时申请上市,会有争议。他决定到香港上市时,有关部门恰好出台了鼓励民营企业到境外上市的政策。由于前几年A股IPO暂停,已经有几百家公司排队等候,鼓励境外上市的政策应运而生,于是万达只用了8个月,就完成了在香港IPO。
  
  万达商业地产上市一波三折,王健林前后折腾了10年。2004年万达就有机会到香港上市,麦格理找到万达,说服了王健林做REITs(房地产投资信托基金)。当时就在王办公室旁的小会议室,来自麦格理的银行家用PPT演示了一个上午,建议万达不要上市,上市之后年年募现金,别人就会怀疑公司经营不好,还不如搞REITs,可以从产品与资本市场赚两面的钱。一位参会者回忆“确实把我们这帮人都忽悠住了,觉得这个模式真好”。
 
  但2006年红筹上市被相关部门禁止,万达通过REITs在香港上市泡汤。2009年底万达启动了国内A股上市计划,结果又遭遇房地产调控,这一等就是4年。2013年万达收购香港恒力地产,也是想借壳上市,但最终放弃。
  
  在与他合作过的人看来,王健林有个特点,“到达问题本质的距离很短”。几番折腾,在资本上他已经相当老到。收购美国第二大院线公司AMC就是他在资本市场上的第一个完美表演。
  
  按他的说法,“收购AMC是教科书式的经典案例”。2012年万达接手后,亏损多年的AMC当年实现盈利5000万美元,2013年王健林迅即决定将其上市。4个月后,AMC在纽交所成功上市,募资4亿美元,万达持有AMC股权市值超过14亿美元。万达收购时实际投入7亿美元,不到一年半时间,投资收益翻倍。
  
  收购AMC隐喻着王手中的指挥棒已从房地产转向了金融。“要把万达院线做到全球第一,光靠自己开店不行,只有通过并购。”王健林说。不仅是院线,万达版图上,他已经列出了若干世界第一或者中国第一。要完成这些目标,必须借助资本之力。
  
  从2012年开始,收购对于万达已经很熟练。2013年万达以5亿美元收购了英国圣汐游艇公司。2014年,万达2.65亿欧元收购马德里地标建筑西班牙大厦。在国内,万达2014年收购了12家旅行社,规模达到了75亿,它应该是中国最大旅行社。
  
  香港上市之后,万达收购更加密集。2014年12月26日,上市后第3天,万达3.15亿美元收购快钱68.7%的股份。2015年1月21日,万达4500万欧元收购西甲豪门马竞俱乐部。2月10日,农历小年的前一天,万达10亿欧元收购瑞士盈方体育。盈方体育是世界5大体育营销公司之一,握有世界杯等重要赛事转播权。这场收购始于1年前,参与竞标的有中投、阿里巴巴等多家中国巨头公司。
  
  这3场收购都很重要,王健林出席后面两个发布会。“搞足球那种满足感,是金钱买不到的。”王健林说,他最自豪的事件就是万达足球当年55场不败的纪录,但是在2000年1月,出于对中国足球大环境的失望,王健林以1.2亿价格将万达足球俱乐部转让给实德集团。
  
  相比之下,万达对快钱的收购不怎么显眼,但这场收购对于万达的金融战略、O2O、乃至万达商业地产轻资产模式都很关键。
  
  对于成立金融集团,王健林谋划已久。
  
  世界500强公司大部分都是产融结合,当公司大到一定程度,游戏规则会发生改变,金融几乎是标配,而万达产业如此庞大,内部就有上千亿资金在流动。万达曾经测算,如果内部挖掘一年可以节约20亿的财务费用。
  
  王健林最初的设想是,“万达要买银行、保险、证券公司,自己再成立财务公司、投资公司,一共5大板块。”这是传统套路。
  
  万达已按照这种想法在试水—2014年8月,万达以1.225亿收购了百年人寿4.2373%股权,在此之前还传出了万达要收购大连银行的消息,而万达的重要商业伙伴—大连一方集团已是该银行的主要股东。
  
  2014年8月,万达与腾讯、百度成立电商公司。此时,收购快钱的谈判也在进行,万达要做平台必须有自己的支付工具。
  
  在与这些互联网公司打交道的过程中,王健林对金融的想法也发生了变化。2014年万达广场会员有4000多万,2015年目标是1亿,此外万达广场还有十几万家商户,这些资源如此分散,万达无法掌控,但通过支付环节会将它们连在一起。根据收购协议,万达旗下所有业务板块均将使用快钱支付平台。
  
  “万达金融方向已非常明确,就是互联网金融。”
  
  王健林所定义的互联网金融,即用互联网工具把资金用最快捷手段与产业结合在一起,形成产融结合。“说小点,先不说跟别人,就是与万达商家做创业贷款,万达掌握数据也是最准的。他的收款机是在我这儿,经营情况我看得到,在收款机上加个软件,每个月要还的钱先自动划到我账上,剩下的钱该去哪去哪。”王健林说。他甚至认为快钱比余额宝还有优势,“余额宝的毛病是接不了产业,只能存银行,资金面松的时候收益就不行了”。
  
  互联网金融也颠覆了他曾经对金融集团的构想:“万达其实只需要有一个银行牌照,也不需要开什么门店,资金完全可以用P2P。”他还可以用互联网金融做更多创新的事情,例如当年叫停的REITs。
  
  2015年1月14日,万达商业地产股份有限公司与光大安石、嘉实基金、四川信托、快钱公司签署投资框架协议,4家金融机构拟投资240亿元人民币,建设约20余座万达广场。在这个合作中,所有投资均由金融机构完成,物业归它们所持有;万达只做开发管理与运营,并参与租金分成;产品不再是有住宅综合体,只做持有型商场。王健林从2014年就开始琢磨轻资产模式,房地产总体供过于求,风险越来越大,这种模式会降低万达风险。
  
  “这种轻资产已经不是地产行为了,是金融行为。至少是个类金融投资行为。”王健林说。
  
  按设定模式,这些轻资产的万达广场,最终会证券化,分成相等的份额,卖给大众投资者。这与REITs无异。快钱像余额宝一样,会把这种产品在网络上卖给大众。
  
  在中国,房地产金融尚是一片空白,但相关政策管制正在放松,北京、上海、天津、深圳允许搞金融创新,而且明确提出可以搞REITs。王健林自述,万达正在申请一个交易牌照,“哪怕是内部交易的许可也行,只要能够交易、流动、套现就行。”当年麦格理的PPT并非全无用处,王成为中国最早研究REITs的地产商,2005年他准备让万达通过REITs在香港上市。根据香港证券监管部门要求,他还考了一个REITs经理人资格证书,这些知识到10年后终于派上了用场。
  
  类似轻资产模式看上去天衣无缝,唯一疑点是万达广场的租金回报。根据万达2014年报,万达持有购物中心建面2157万平方米,可租赁面积占55%(即1186万平方米),租金回款110.8亿元。折算下来,万达每天每平米租金只有2.6元。在行业内,这是一个比较低的水准。“万达广场平均租金不高,轻资产项目集中在三四线城市会更低,真能满足基金回报需求吗?”克而瑞信息集团总经理丁祖昱说。
  
  王健林指出了这种算法上的一个错误:2014年很多万达广场是9、10月开业,有两三个月的免租期,等于没有租金收入,这种算法没有把这些面积剔除。即便剔除,王健林认为这个衡量方法依旧不科学。
  
  “1平米造价我能控制在6000块,别的公司可能要1万多,所以我5毛钱就赚钱,而你1块钱还不赚钱。”王健林说,比较科学的衡量方法是租赁投资回报率,“不看你面积,也不看你多少比,一个楼投资10亿,租金去税后,能不能收到7000万。能做到租赁投资回报率就是7%。”在拿地成本控制上,万达有无可比拟的优势,作为地方政府政绩发生器,万达广场非常受追捧。
  
  王健林透露,目前与10多家基金公司谈轻资产模式,不少是万达商业地产基石投资者。“今年6月底,我们会公布正式签约和拿到钱的合同,会很惊人。”

 王健林了解互联网世界的一个重要途径

  “您用微信吗?”
  
  “不用。微信要回复的太多了,耽误时间。”实际上,王健林连手机都很少开。
  
  “那您怎么了解移动互联网这样的新生事物呢?”
  
  “开会。”王健林的回答让人有点意外,“微信哪能了解这个东西?开玩笑!”
  
  难怪有人怀疑王健林是万达创新业务的障碍,一个不用微信,1950年代出生的人,基本上可以认定为与时代绝缘。王健林能够例外吗?
  
  “他懂逻辑。”一位跟随他10年之久的前高管说,许多具体层面的产品,王健林确实不懂,但他觉得不同行业在商业本质上是相通的。“远离喧嚣、内心沉静的人才能洞察本质。”
  
  开会成为王健林了解互联网世界的一个重要途径,这恐怕罕见他例。电商会议是王健林参加得最多的会议,常常二三十人坐一起讨论,不知开了多少次了。“我说如果你们做技术的人认为行,但做商务的人都认为不靠谱,这个方式肯定不靠谱;你们做技术的说出来,我们做商业的一听觉得这事有感觉,这个模式可能就是对的。”王健林说,技术上他没有发言权,但对商业模式有感觉。他对万达电商提出要求:别人有的我们不要,创造一个完全自己特色的、中国找不到的新模式。
  
  2012年6月万达电商成立,高薪聘请了在Google、阿里巴巴任高管的龚义涛做CEO。最初万达对电商的认识停留在网络购物上,经过很多次调查,最终才决定做O2O。但对于万达的管理层来说,O2O是个很难理解的东西,内部沟通就花了很长的时间。
  
  万达在电商方面一直跌跌撞撞,O2O并不新鲜,难点在于怎样做成万达风格的O2O。2014年8月三家成立合资公司,即外界戏称的“腾百万”。但实际上,王健林最先想到的合作伙伴是与他打过赌的马云,而且曾与阿里团队进行过接触。“阿里兴趣不是很大,以为我们是要在网上卖东西,其实我们当时也不知道怎么搞,刚开始谈的时候,只是有这个想法,想成立一个公司,阿里愿意不愿意一起弄。”王健林说,阿里只对万达的数据感兴趣,对其它部分兴趣不大,因此,万达才转而与腾讯、百度谈判。
  
  其实腾讯与百度,合作之初也不知道要搞什么。“我们线下有这么大的客流,你们想要流量得花钱吧,你说打车软件为了获得客户手机号码花了多少钱?”王健林说,“任何流量导入进来就需要花钱,我们不需要花钱,自己就有。但这些流量怎么想办法变成钱,我们来一起研究,这两个人(李彦宏与马化腾)听了觉得有点可能性,说行,就弄了。”
  
  万达广场2014年客流超过15亿,预计2020年将超过60亿。体验式消费成为待挖掘的金矿,王健林认为O2O将创造数10倍于传统电商规模的市场,在“腾百万”成立发布会上,这两组数据让马化腾、李彦宏多次引用,万达线下资源让他们很羡慕。收购快钱时,万达的出价并非最高,但是万达广场巨量客流让人无法拒绝,没有第二家公司可以接触到如此多的客户。
  
  并非与互联网巨头合作就立刻能看到突破。“微信有4.7亿用户,自动转换成万达活跃会员基本是个美好愿望。你的东西做出来不吸引人,他就不会转化来。”王健林说,要做好还得靠万达自己。他坦言,腾讯、百度两家给的意见不多,主要是万达在研发,“别看他们搞互联网的,在O2O上,得线上线下都有业务的企业才能找感觉。”
  
  经过两年多的探索,王健林对O2O的认识是:就是用互联网工具使我们现有的传统产业升级,更接近年轻人的喜好,或者是更好的把他黏住。
  
  黏住的方法,就是让万达广场更智能、更有体验感。为此,万达花费巨资在成都建立云计算中心,从最基础技术端投入。“如果有100个专利,O2O就算成功了。”王健林说。
  
  2014年万达广场有4000多万会员,2015年目标是1亿。“如果会员数量足够大,一切皆有可能,比如说广告、活动分成,价值都出来了。”2015年1月4日,万达电商已获得了香港两家机构10亿元投资,其估值达到200亿。
  
  对于王健林而言,O2O是他最感到紧迫的一件事。即使不用微信,只要看看万达百货糟糕的业绩,他就知道原有的商业世界正在塌陷。
  
  目前,万达所有的产业板块中,百货是唯一至今没有盈利的公司。互联网对传统零售业冲击,不仅影响到万达百货业绩,甚至影响到整个万达广场经营。2015年2月底,青岛李沧万达广场与CBD万达广场的万达百货将正式闭店,接下来可能还有几家严重亏损的万达百货也将闭店,这些不景气的店将改为吸引客流的娱乐体验式业态。“百货就看今年,希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成,就意味着百货彻底翻身,丢掉集团落后单位的帽子。”王健林在2015年年会上如此说。
  
  “即使没有O2O方式,万达广场也活得下去。”王健林如此说,万达广场从2013年大幅增加互联网上无法消费的体验型业态。2014年万达广场的租金收入为110.8亿,比2013年大幅增加26.8%。
  
  别人无法企及的线下流量,这是一切O2O模式的核心。
  
  2013年万达年会上,王健林曾提出:“万达电商只能成功,不能失败”,并要求所有的高管要有互联网思维。在2014年万达半年会上,电商是他讲话中篇幅最长的内容,口气也十分严峻,“如果一两次完不成目标,就要调整思路;连续完不成,就要调整人。”2014年会上,他再度提出所有高管必须要有互联网思维,“有关部门要拿出具体的方法”。
  
  王健林对万达O2O的期望,不仅想用它盘活万达广场已有资源,更要成为一个开放的社会平台。如果万达能够做到,那么他手中就有了一个“看不见的万达”。
  
  “为什么万达现在要做轻资产、要快速扩张,就是为了迅速控制终端,掌握流量。”万达一位高管说。2014年、2015年万达广场开业数目都是26个,全部是重资产。但2016年开业数目将激增到50个,其中轻资产为20个;2017年开业数将为53个,其中40个都是轻资产。如果运作顺畅,按照万达内部估算,到2020年开业项目共有400个。
  
  但有资源并不必然成功,互联网思维也不是要求出来的。2014年初,龚义涛离职。自2013年以来,万达电商高管离职如走马灯。“万达没有互联网基因”、“万达管理、文化与互联网精神背离”类似的说法盛行。万达院线是中国最大院线公司,它也最有条件成为院线O2O巨头,但美团旗下的猫眼却轻易地超越它。目前,全国3张电影票中,就有1张是从猫眼卖出去的。基于对大数据掌控,猫眼已经开始涉足电影内容投资。万达电影产业未来最大的竞争对手,或许正是猫眼这样的互联网公司。
  
  同样的疑问,外界也抛给了万达文化产业。2014年12月18日,万达商业地产上市前几天,武汉万达投资30亿的“汉秀”、投资25亿的电影乐园首次对媒体开放。“汉秀”导演是国际大师弗兰克·德贡,万达与他的公司合资成立演艺公司,“汉秀”将在万达其它项目上复制。
  
  万达庞大产业的母体是商业地产。标准化、规模化、执行力、流程控制,都是万达商业地产成功的原因,继而转化成万达文化。而互联网、文化产业属于创意类产品,这是两种不同的文化。多元发展令万达陷入了一个困境:它一只脚深深扎根在过去和传统,另一只脚却踏入未来和创新的洪流。
  
  王健林已认识到了这种分裂。2014年中会议上,他说:“不要用传统的管理思维管电商,不能用房地产思维模式来思考电商发展。”他要求尽快制定新的管理制度,要给电商创新、决策、财务的自主权。
  
  如今演艺、互联网业务部门员工不必打领带,着装上没有地产公司那么严格,工作也有一定弹性。在管理方式、企业文化上,万达也会有变化,但需要时间。“影视公司也一直有自己的小文化,王总知道但从来不说。”万达一位离职高管说。
  
  虽然管理方式有些改变,王健林对电商的执行力没有放松。他觉得放手并不等于放任,还要强有力的监督,包括目标考核。但电商与房地产,执行力意味着不同的内容,前者执行等同于创造,而后者执行近乎重复。从万达内部来看,万达做O2O所遇到的问题,要比当年做商业地产简单得多。
  
  王健林也觉得,他已经把最难做的线下部分做出来了,但也许他仍低估了O2O会遇到的困难。
  
  走进万达总部,能感受到强烈的雄性荷尔蒙气息。万达男性员工居多,中层以上的领导,几乎没有女性。“我们从上到下都相信事在人为、物竞天择、奋斗就有结果。像‘不可能’这样的话根本没有人说得出口。”万达一位高管说。他认为,这种文化能帮助万达的电商业务获得突破。

他是万达创新的主发动机

  “原来我以为王总(王健林)是做房地产的,合作才知道他做了这么多的事情,真的很了不起。”2014年8月,腾讯董事长马化腾在“腾百万”新闻发布会上如此评价王健林。
  
  从万达现有的版图上,可以看到庞大的产业群:房地产开发(重资产、轻资产),电影产业链(电影院线、投资、发行),旅游产业链(酒店、旅行社),高科技文化产业链(秀、电影乐园、动漫),消费产业链(百货、KTV、游艇、儿童游乐园),体育产业(马竞、盈方体育),金融(百年人寿、快钱),还有O2O。

  熟悉王的认为,他是这个时代最有战略眼光的企业家。如此庞杂的产业,在他眼中只是一个战略布局,一次战术行动。
  
  万达今日架构,源于2000年一个追问:房子卖了就什么也不剩,怎样才能有稳定的现金流?这个问题所有住宅开发商都必须面对,只是早晚。大多数开发商从2010年之后才开始认真想这个问题,王健林早了10年。
  
  2004年,房地产行业另一巨头万科对这个问题也做了思考,他们的选择是成为一家出售房地产开发能力与品牌的公司,而不仅是一家盖房子的公司。王健林则选择了另一条路:商业地产—不但要做开发,还要做招商、运营,而国内又没有能与之匹配的资金,其复杂程度数倍于住宅房地产。直到2006年,经过5年试错,万达才找到城市综合体这种符合中国国情的模式。由于招租难,万达干脆自己做内容,例如院线、百货等,这就为万达现在大尺度产业布局埋下了伏笔。
  
  “万达是在中国商业地产千载难逢的机会与混战中胜出的公司。”华高莱斯国际地产顾问(北京)公司副总经理公衍奎评价说。这只是万达抓住的第一个结构性机会,消费时代降临则给它带来第二个结构性机会。如今万达拥有世界第一的持有物业面积和客流量,它正面临第三个结构性的机会—打通线上线下的O2O。
  
  万达城市综合体是万达所有产业的母体。没有它,万达很多产业,如所谓的高科技文化产业基本没有可能。武汉万达“楚河汉街”项目中汉秀投资30亿,电影乐园投资25亿,加上土地费用,两个项目总投入高达70亿。如果仅靠门票,必亏无疑,万达的底气在于,这个项目4年来每年将近100亿的住宅销售回款,让它已赚了足够多的钱,但这也是万达发展模式遭到非议的地方。
  
  “万达本质上还是一个地产公司,它主要盈利还是房地产。它做内容产业的思路是对的,但这些产业绝对需要不一样的路子、思维、资金去支撑。”公衍奎说,现在很多开发商都在学万达做内容产业,这是它们都要面对的问题。他的看法很有代表性,一旦房地产销售遇阻,万达未必安全。对于万达负债率、安全性的质疑,这些年一直没有停息。2014年底万达商业地产和院线公司上市成功,万达已打通资本通道,即便如此还有人认为它没有脱离危险。
  
  “到2017年,万达负债与存货要减少50%。”王健林提出了这样的目标,这个目标会倒推、分解到万达3年的工作计划中。2016年万达重资产开发项目减为13个,比2015年减少了50%,这恰好对应王健林提出的目标。如果万达对资金极度渴求,它不会减少有住宅销售等重资产项目,但它同时会加大轻资产开发速度,这种模式没有存货,更不需要万达拿钱。看上去万达在提速,其实为了安全性它已经在减速。
  
  2008年之前,万达模式并不引人注目。2009年,香港某商业地产大亨接受本刊记者采访时,谈起万达一脸鄙夷,“太土”。他想不到,万达广场会像细胞分裂一样迅速占领中国的大小城市。
  
  “我要是只做一个项目,肯定做的比谁都好。”王健林说。但他要的是规模、速度、可复制性,为了这个目标他舍弃了许多东西,例如万达广场很多地方都显得粗糙,都是照着模板做的。“万达广场有很多细节问题,但在规划设计上没有硬伤。”中国商业地产联盟秘书长王永平说,这里面大有学问,很多商业地产经营不善,根源就在于规划时出了问题。“如果将王健林视为将军,为了总体战略,丢掉几座城市他是毫不心疼的。”上文中出现的万达离职高管说,商业地产是王健林经历的第一场战争,万达百货就是他丢掉的一座城市。从一开始,万达百货第一目标就不是赚钱,而是为了配合万达广场迅速开业。“百货是没有做好,但万达广场不都起来了吗?”万达第一个旅游地产长白山项目也一直没有赚钱,地处偏远房子难卖,现金流不能平衡,但其在规划、旅游前景上的大手笔,迅速撬动了万达其它旅游地产项目。
  
  对于万达战略,王健林自称没有刻意去研究、制订,“我也不知道是真对了,还是我们蒙对了。”王健林说。他的属下认为他对事情的判断非常敏锐,“得失感、胜负感很强。”
  
  2004年那轮调控中,银监会与开发商博弈导致调控政策暂停,王健林力排众议,下令拼命卖房,让万达躲过一劫。2008年金融危机,很多人都被吓破了胆,不敢拿地。但王健林却四处出击,万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目,2009年初又是十几个,土地价格低得惊人。2013年AMC在美国上市、2014年万达商业地产在香港上市,都是他当机立断做出决定,改变了事情原来的轨迹。
  
  除了商业天赋,几乎所有接受本刊采访的人都提到了他的勤奋、好学, 2012年他接受本刊采访时,曾说:“我们有万达研究院,宏观的各种数据、研究都有,我什么都知道。”
  
  王亦很擅长借势,总能嗅出政策变化后的商机。2010年国家出台了鼓励文化产业的相关政策,2011年万达文化产业集团成立;2012年国家出台了鼓励企业海外发展的政策,万达开始频频在海外发动收购。“做企业一定要顺势而为,这样会事半功倍。”他说。
  
  王健林15岁参军,17年军旅生涯,对他产生了巨大的影响。他说部队对他最大的影响是意志品质,“那种一定要做到、百折不挠的精神”。万达在探索商业地产模式时,曾付出过巨大的代价,早期沈阳万达广场因为经营不善、业主闹事,最终不得不付出15亿代价回购炸掉。“别人不到黄河不死心,我到了黄河也不死心,搭个梯子就过去了。”王自称。
  
  “规划院是万达执行能力最强部门,那些人都特别‘轴’。”万达的一位高管说,规划院的人跟王相处时间最长,所以变得与他很像。由于商业地产规划决定成败,万达每一张图纸王健林几乎都看过,他每周六都要在规划院看一整天图纸。
  
  万达执行能力背后,有一个庞大系统支撑。万达有高达200万字的管理制度,2014年被修改成50万字。每逢偶数年,万达会全系统对管理制度进行讨论、修订。这些管理制度并非只落在文字,而是要求严格执行。
  
  万达管理体制特点是高度中央集权,总部和项目公司之间没有区域公司,也就是说万达总部直接管项目。而且地方公司财务、审计部门等属于垂直部门也直接归总部管。如此简单的结构,怎样驾驭庞杂的产业呢?
  
  “靠人管人肯定不行,靠制度也不行,要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解释。万达在信息化上每年有上亿的投入。商业地产开发、招商、运营流程非常复杂,但是万达通过模块化、标准化,把这些流程分成了300多个节点,再通过信息化手段做成一套系统。通过这套系统,每天该干什么每个人都很清楚。正因为这套系统,万达每年开25个万达广场,而别人开一家都很难。万达还做出了一套慧云系统,商业管理、安全管理、能耗管理等16个系统被集中到一起,在万达总部就能看到哪个商场出现了什么样问题,这大幅提高万达的运营水平。
  
  “慧云系统放在国际上也是领先的。”王健林对这两套系统非常满意,它们帮助万达扩大了管理半径。2012年之后,王健林已有意识地开始减少日常管理,“我基本上听总裁,房地产项目上他批准了我几乎不过问。我现在主要是参加电商的会和设计、创意会,比如文化旅游城的设计,用什么设备推什么样的故事。”
  
  高度中央集权加上高科技手段,王健林的意志似乎可以精准地传递到每个员工。这套管理系统在已经成熟的商业地产业务管理上战无不胜,但是对于文化、电商等创新部门的管理就显得有点粗暴。
  
  在这套管理系统下,万达的创新只能从上而下,命令式的推进,所有人要跟着上面的目标走。王健林曾经说:“我是万达创新的发动机。”确实,万达创新能力很强,根源在于他的创新意识。
    
王健林还在奋斗

   如果不出差,早上7点半,王健林准时到达万达北京总部25楼的办公室,开始工作。这样的工作习惯,从创业到现在他已经坚持了20多年。
  
  他现在比以前更有斗志。2012年他开始跑步健身,每天一小时,这样能保持更好的体力和精力,他希望自己能工作到75岁。他曾经直言,那些看上去很潇洒的企业家“目光短浅”或者为体制所困,而他每天想的是恨不得把自己分成几个用。
  
  作为中国最有钱的人,他的动力何在?“他追求的是功名盖世,财富只是表象。”前文所述跟随他10年的那位高管说,也许他希望自己成为在历史上留下名字的人。
  
  2013年12月7日,当王健林来到中国企业领袖年会导师论坛时,全场近千位听众立刻起立鼓掌。演讲完毕离开时,他遭到围堵花了很长时间才退场。在其它场合,记者也目睹过类似的情景。与王同时期的传统企业家们,只有他离舞台中央越来越近。与他比肩的,多数是比他小十几岁的互联网精英。
  
  “如果万达广场能做到400个,我相信他会成为世界首富。”一位观察人士说。400个万达广场是什么概念?中国城市总数目是655个,如果一个城市只有一家万达广场,意味着它覆盖了中国2/3的城市。万达O2O若能成功,说它掌控了中国消费市场半壁江山,也不为过。
  
  在中国极独特商业文化背景下,做一个获得巨大成功的商人其实很难。最难的部分不是商场争斗,而是处理政商关系。王健林也认为,处理政商关系比读博士学位难多了。他的名言是:“亲近政府,远离政治。”
  
  王做了很多政府喜欢的事,也能恰当把握距离感。万达的城市综合体能够帮助市长们完成政绩,因此市长们追捧万达。2011年一位领导找到他,让他支持中国足球,他拿出了5亿,帮助中国小球员到欧洲高水平俱乐部学习。2015年万达和贵州一个贫困县签订协议,进行对口扶贫……
  
  和柳传志一样,王健林深谙中国传统,对现实的洞察、利益的平衡、轻重的拿捏,极具中国智慧。很少有人知道,王健林从小通读孔孟之书,《论语》是他最重要的精神资源。“融通中庸,坚持原则,不远不近,大智若愚。”那位跟随了他10多年的离职高管如此评价。王健林做到了知行合一。他对于中国法家的法、势、术也颇得要旨,这使他与柳传志略有不同,柳圆融敦厚,而他更铁腕强毅。
  
  王健林的强势,尤其表现在他有极强的原则性。几乎每年,万达都有管理人员因为贪污被送进监狱,他特别重视公司反腐,每年年会都会讲这些案例以儆效尤。王曾经对武汉楚河汉街万达广场寄予极高期望,希望能够引入奢侈品牌,改变万达广场以往的形象。但是因为不能忍受这些奢侈品牌索要回扣,最终放弃。他当年做足球时,因为球员不守纪律,他决定无限期停训,他认为,“团队运动如果没有纪律就死了。宁可不要这个牌子,也要杀掉这个风气,必须要有这个底气。”
  
  王健林所提出2015年要狠抓六件事中,最后一件就是强化对商管的监督审计。他在集团内部公开说:万达广场火了,到期调租金的时候,有个别管理人员吃回扣,审计一查人就跑了。“跑了就行了吗?如果金额大,照样移送司法。事后调查发现部分商家敢怒不敢言。为什么敢怒不敢言?万达有投诉部门,今年审计部门要对所有商家做一次普及教育,告诉投诉办法,可以直接投诉到集团审计中心”。
  
  乔布斯以具有强大的“现实扭曲力场”著称,在下属眼中,王健林的逻辑也有扭转现实的力量。为了证明他的逻辑,公司必须去改变现实,改变的过程就需要创造。本来按照中国的金融条件,商业地产难以做大,而万达改变了现实。“逻辑其实是暴力,就是你必须按这个东西做。”王健林作为逻辑制造者,最大的考验是,他不能犯错。
  
  “汉秀”首演,褒贬不一,弗兰克·德贡接受记者采访时说,这场秀讲述故事的主题是“年轻人忘记传统结果会不好”。这样的主题,听起来不像是这个外国人想出来的,倒像是王健林的夫子自道。1970年代末,他还在部队时,就是楹联协会的会员,对于平仄、押韵、对仗、用典都很精通。他还是中国近现代画的大收藏家,能看得懂中国画里的意境。如果举办一个“企业家好声音”,估计王健林能赢得全部评委转身,他喜欢唱草原歌曲,那种辽阔的意境能够呼应他的心境。
  
  王健林的做派有些像美国镀金时代的大亨摩根。摩根借助金融资本对铁路、航运的控制,编织了一张围绕美国乃至世界的无缝运输大网。今天的王健林,似乎是借助房地产在中国的特殊性,在编织一张消费时代的大网。
  
  毕竟,他已经60岁了,到了耳顺的年纪,下属发现他比以前更听得进别人的话,气也不似以前那么盛了。
  
  谈到接班人,王健林大笑:“现在是肯定有的,有好几个,但是我不敢肯定是谁,要看谁在今后几年带队伍带的好,出成绩,那就是谁了。”

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