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[新月文摘]

华为战略反思:方向只能大致正确,而组织必须充满活力!

作者:定哥有话说          录入于 February 13, 2018 at 02:34:09:
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企业是一个价值创造整体,企业大小并不代表什么,而是在于管理运营系统的有效性。

目前,由于不少企业资源的片面集中,忽视了内在组织的构建,才会导致官僚主义,无效管理的蔓延,以至整个系统的瘫痪。

不确定时代,企业要发展,战略方向是一方面,团队建设,高层组织,“人”的管理也同样重要。

华为所遭遇的问题,在许多中国企业中屡屡出现,值得企业家们深思,关于解决问题的思路,不妨跟定哥一起看看华为20年老员工怎么说……

华为的上海战略会议中段,任正非提出公司发展的基本逻辑:方向要大致正确,组织必须充满活力,并要求把这段加入这次会议总结的主标题中。

当时,与会的一些领导还是有所争议的,有的认为不能说方向大致正确,一是有些方向一定要绝对正确,比如以客户为中心;有的认为讨论战略的时候,放入组织活力的课题是否合适?

对此,任总做了两点澄清和解释:

首先,这里的方向是指产业方向和技术方向,我们不可能完全看的准,做到大致准确就很了不起.

其次,在方向大致准确的情况,组织充满活力非常重要,是确保战略执行、走向成功的关键。

我觉得,任总的这个提法具有哲学意味,也更有现实意义。

一个公司要在自己的漫漫征途中,没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的。但时时要求方向绝对正确是不切实际的。

我们都不是先知,无论是我们的生活,还是我们从事的事业,我们大部分时候都是以史为鉴,也就是用倒视镜来预测未来,怎么可能方向绝对正确?

在充满不确定的时代,一个公司要做到方向大致正确,其实是件非常不容易的事情。

王安不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭,柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落,Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地。

多少大公司倒在方向大致不正确的路上!

在面向数字化社会、智能化社会,面向更不确定的未来,很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。

战略不是不重要,而是更重要。但是怎么看待战略本身,以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。

管理大师彼得德鲁克是这样定义“决策”的:“决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是‘是与非’间的选择,至多只是‘似是与似非’中的选择。”

而《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰·马丁的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握,那它可能有漏洞!》,也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点是非常有意思的:

► 真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。

► 为制定真正的战略,领导者需要如履薄冰,如临深渊,做艰难抉择,甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率,而非完全消除风险。

► 面对战略决策困局,出于避险本性,管理者往往依赖熟悉的工具,计算出企业发展方向。

为提高市场份额或打入新市场,他们往往花数周甚至数月时间详细筹划,估算企业应对各项资产和能力投入多少,并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕。

在方向不能保证完全正确,最多只能大致正确,甚至有的阶段还会出现偏差,但我们还要夺取战略胜利,在这个过程中,组织充满活力就份外关键。

任总前一段和我们思想研究院对话时说,做事业就像舞龙,龙头要抬起来,这就是方向,大致要正确,更重要的是随后龙身子要舞动起来,要有力,整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。

林彪讲过一句话:战术有千百条,头一条就是肯打,离开了肯打,其他的全是白扯。

理论玩得非常漂亮,天花乱坠,离开了肯打,一切皆空。成功最大的敌人,不是没有机会,而是没有立刻行动。

对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说,立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中,坦言:

“大部分今天看来成功的所谓战略决策,常常伴随着偶然的被动选择,只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”

其实回头来看,我们很多正确的选择都是偶然做出的,战略是打出来的,已经总结出来的战略基本跟你没关系。

华为的发展过程何尝不是如此?

华为当年在固网获得成功后,下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里,华为碰见了巨大的困难,甚至差点就熬不过来,差点就砍掉了。

我们当时只有固网的研发能力,没有想到无线的技术门槛那么高,很多关键技术问题迟迟解决不了;我们只有固网的市场眼界,不知道无线不能插花,只能是整网建设。

我们更只有国内固网的战略视野,不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。

可以说,在相当长时间内,华为的无线业务是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆,之所以最后能走出困境,比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气。

除了公司不上市、不贪婪更能熬之外,最核心的还是华为的团队有持久战斗力,不怕困难,永远充满激情。

华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程,犯了很多的错误,走了不少弯路,Mate只是尝试性的细分市场产品,结果Mate7大获成功后,Mate居然演变成了华为的产品明星。

回过头看这几年消费者BG的战略规划,我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了,两年下来,可能一半就失效了。

但华为手机怎么就成功了呢?

我认为是,首先关键是大致方向正确,在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等,一直没有变。

然后是整个团队在充满活力和张力、甚至在略显鲁莽的老余带领下,踏踏实实打好每一场战,打出来的。

我来公司二十多年了,从事战略规划岗位也十多年了。我有个感慨:

华为不是处处都正确,而是经常犯错误,印度市场摔过大跟头,欧洲市场登陆战差点被人赶下海,美国市场错失机会。

我们有的时候战略正确,有的时候大致正确,有的时候甚至大致不正确,战略对的时候我们能加快发展,不太对的时候能及时调整。

华为总体上靠的是快,学的快、做的快、改的快,快的后面是勤奋,勤奋后面就是组织活力,上上下下的组织活力。

任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学,因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。

因此,我认为,在更加不确定的未来面前,“方向要大致正确,组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。

但是,这里我要和各位领导探讨一个重要的问题,就是什么是“组织充满活力”?

组织充满活力,从字面上,从前后逻辑关系上,很容易理解为方向大致正确后,下面干活的团队充满活力,在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。

也就是领导负责方向大致正确,下面干活的负责组织充满活力。多么清晰、完美的分工!

但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力,是整个组织上上下下的充满活力,特别是决策团队的充满活力。

为什么我特别提出决策团队的充满活力?就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大,做到大致正确相当不容易。

决策执行需要充满活力,决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力,用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略方向误判。

毋庸讳言,华为在成为一个大公司后,大公司该有的毛病,比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。

我认为,其中决策组织缺乏活力,缺乏效率,缺乏最后的担当,也缺乏弹性,是相当大的一个问题。

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管(现已离职)后,历经摩托罗拉的官僚体制折磨,同样也感受到华为的官僚主义。

在华为工作多年后,他曾经很悲哀地说过,看来,在大公司只能用摔跤(摔跟头)来学习,什么人都推不动,只有摔了跟头、摔痛了才能学习,才能有所改变。

因为当前面临更不确定的未来,很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了,公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎。

这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬,评审、评审,再评审。

比如:没做过市场调查?做没做过客户访谈?有没有做过友商分析?

何以证明你这个逻辑是符合商业本质的?对一个东西的商业本质是有很多认识的,何以证明你的认识就高人一筹?何以证明你的价值是超预期的?何以证明你的预设就是正确的?

你的收入、利润、现金流预测是什么?为什么能做到?为什么这些不是创造的数字呢?你怎么保证出现偏差之后进行调整?等等等等,汇报一次接一次,一个委员会接一个委员会汇报,下面PPT做了无数版本,做PPT的人死了无数脑细胞。

其实,我们都知道,在当今复杂的形势下,战略规划无法消除风险,最多只能提高成功几率。

若想勇敢做出战略抉择,管理者必须首先接受这一事实。这种关键业务领域的拓展,其实和创业是非常像的。

再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情,即便是你已经想清楚,一旦开始做也会发生很多变化,绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。

创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应,甚至是竞争对手的动态来随机应变。

这种应变就是一种重要的组织活力,而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。

什么是决策组织?

我理解,决策组织不是评审组织,是负责最终胜利的主管组织,目的是获取最后的胜利。

打仗只是过程,胶片评审只是手段,在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色,不能只是怀疑和挑战,一定要能把自己当成项目组的一员,深入理解业务,主动学习,少说No,而是一起研究怎么能做到Yes。

在一个阶段决策完成后,要积极帮助配置资源,确定政策,鼓励冲锋,做好分配,激励士气,因为这些都是战略领域胜利的关键,决策层不参与,往往下面动作就变形了;在出现新变化后,主动积极复盘,一起调整战略和策略。

这就好像一个精英小团队,主管是领导,也是打仗的主力,撸起袖子亲力亲为,是首当其冲的决策执行者,这样带着团队往前奔,才能完成艰巨的挑战任务。

最后,我想用克劳塞维茨一句名言做结束:面对战争中不可预见性,优秀指挥员必备两大要素,这两大要素在和平时期一个也看不出来,但在战争时期是绝对管用。

第一,即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。

第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气”。

在我理解,对于优秀指挥员个人,前者是智慧,后者是勇气;但对于组织来说,前者是大致方向要正确,后者就是组织要充满活力。



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